Pero antes debemos entender el principio de estos factores a través de la psicología.
Antes que nada es
importante saber cuáles son los principales factores que influyen en el
comportamiento del individuo, esto está relacionado con la psicología, debido a
que estudia el comportamiento en interacción con otros y permite
analizar de manera constructiva y practica como sería
el mejor desempeño del empleado en la
organización en pro del bienestar organizacional y personal.
Entender este comportamiento es esencial para los entornos de trabajo actuales,
pues estos están cambiando constantemente por el desarrollo tecnológico y
social.
La selección de personal es uno de los
mecanismos más importantes para el desarrollo de una empresa, ya que gracias a
este podemos encontrar personal que se ajuste perfectamente a las necesidades y
objetivos de la compañía y brindarle al empleado aquello que esté buscando de
ella. El propósito de la selección de personal consiste en identificar el
potencial del candidato y en decidir si este se ajusta al trabajo que se le
ofrece.
Ahora bien, hay que reconocer que no
todos somos iguales y que no todos pueden ser aceptados en las empresas así
tengan excelentes cualidades y habilidades. En el nivel físico y superficial
las diferencias entre personas son evidentes, exceptuando a los gemelos
monocigóticos, pero en cuanto al nivel psicológico de una persona ninguno de
los rasgos estudiados es tan evidente como la altura y el peso. La comprensión
de la personalidad de una persona requiere varias pruebas y observaciones
detalladas. Estos trabajos, así como la relevancia que tiene para la selección
del personal, serán el punto central de
atención para contratar personal en una empresa.
Es importante ir centrando nuestra
atención en parámetros específicos del comportamiento humano que harán la
diferencia a la hora de ser gerentes o líderes. Las personas muestran
diferentes fortalezas y debilidades a la hora de procesar diversos tipos de
información, es decir, algunas personas procesan relativamente bien los datos
numéricos, mientras que otras se manejaban mucho mejor con el material verbal.
Existen dos formas de señalar la forma
en que describimos a los demás, el primero consiste en que por lo general
describiremos a los demás como si tuvieran características personales estables
que se mantuvieran constantes en todos los momentos y en todos los lugares. El segundo
se refiere a que estas características personales están más relacionadas con
aspectos del temperamento o la disposición de la persona que con sus cualidades
intelectuales.
Mientras que la capacidad cognitiva se
refiere a la habilidad de una persona para procesar información, la
personalidad tiene que ver con su estilo
de comportamiento. Las diferencias en temperamento o disposición constituyente
el núcleo de lo normalmente denominados.
La investigación de las competencias personales intenta
buscar factores directamente relacionados con el rendimiento. Durante siglos
los psicólogos y algunos profesionales de recursos humanos han usado términos
tales como conocimientos, capacidades o destrezas para designar los factores
que subyacen a la realización eficaz de una tarea.
Competencias genéricas:
Intelectuales: Abarca la perspectiva estratégica, análisis y
juicio, planificación y organización
Interpersonal: Personal de dirección, capacidad de persuasión,
decisión y seguridad en uno mismo, sensibilidad interpersonal, comunicación
oral.
Capacidad de adaptación: Capacidad de adaptación y
flexibilidad.
Orientación a los resultados: Energía e iniciativa,
motivación para los logros, sentido para los negocios.
Supra-competencia de
Dulewicz:
La estructura de las capacidades
cognitivas incluye un factor de inteligencia general (g) y un conjunto de
capacidades específicas. En lo que respecta a la personalidad, el surgimiento
de los Cinco grandes (extraversión/introversión, estabilidad emocional,
afabilidad, escrupulosidad y apertura a la experiencia) ha ofrecido un marco de
actuación claro para buscar las diferencias que presentan los individuos en
cuanto a su disposición. Para propósitos ocupacionales, con frecuencia resulta
útil observar las diferencias que presentan los individuos en sus competencias
personales. Existen varios marcos para definir las competencias personales
relacionadas con el trabajo, pero aún quedan temas por resolver en lo respecta
a la naturaleza y la medición de dichas competencias.
Habilidad:
Se considera a la habilidad como a una aptitud
innata o desarrollada o varias de estas, y al grado de mejora que se consiga a
esta/s mediante la práctica, se le denomina talento. La habilidad es la
destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposición para negociar y
conseguir los objetivos a través de unos hechos en relación con las personas,
bien a título individual o bien en grupo.
HABILIDADES GERENCIALES
Las habilidades gerenciales son un conjunto de
competencias y conocimientos que una persona posee para realizar las
actividades de administración y liderazgo en el rol de Gerente de una
organización.
Los gerentes tienen la autoridad y responsabilidad de elaborar productos
seguros e inseguros, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir
ciudades, de limpiar o contaminar el ambiente. Establecen las condiciones en
las cuales se nos proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos,
servicios, protección, asistencia médica y conocimientos; “Será muy difícil
encontrar a alguien que ni sea un gerente ni dependa de las decisiones de un
gerente” (Schein, 1982).
PARA PODER EJERCER
LAS FUNCIONES Y ROLES PROPIOS DE LA GERENCIA, UN GERENTE DEBE POSEER CIERTAS,
HABILIDADES.
Existen tres grandes
grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser
exitoso:
Habilidades técnicas: involucra el
conocimiento y experiencia en determinados procesos, técnicas o herramientas
propias del cargo o área específica que ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la
habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y
coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que
tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: se trata de la
formulación de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos
conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
HABILIDADES
PRINCIPALES DE LA GERENCIA EFECTIVA
1. Habilidad
gerencial: Cuidar y ampliar la autoestima y auto-confianza del colaborador y
del equipo: La persona con autoestima cree en sus capacidades, tiene una sensación
general de que controla su destino y piensa, con razón, que es capaz de hacer
lo que planea. Cuando una persona tiene auto-confianza
no quiere decir que está en capacidad
de hacerlo todo, significa que tiene expectativas realistas y aun cuando
descubre que algunos no lo son, mantiene una actitud positiva y se acepta como
es.
Factores que
determinan la autoestima
- SIGNIFICACIÓN:La forma como la persona
siente que la aprecian y aprueban personas importantes para ella.
- COMPETENCIA:En ejecutar tareas que la
persona considera importantes.
- VIRTUD:Logros de estándares morales
y éticos.
- PODER:Grado en el cual la persona
influye sobre su propia vida y la de otros.
AUTOESTIMA
POSITIVA
|
NEGATIVA
|
|
|
Un Gerente líder tiene el deber de
cuidar y ampliar la auto-confianza de sus colaboradores, logrando así que su
auto-confianza sea cada vez mayor, y por ende, su efectividad.
El desempeño de los empleados esta
determinado en gran parte por las expectativas que el Gerente Líder se forma
con respecto a éstos. Las expectativas se originan de fuentes de información
que pueden ser precisas e imprecisas.
2. Habilidad gerencial: Enfocar la
conducta no la persona
Siendo usted el coordinador de su
equipo de trabajo, es su deber lograr que cada uno de sus colaboradores sea un
empleado efectivo. Cada situación que se le presente deberá gerenciarla con
miras a transformarla, enseñando a las personas bajo su cargo a HACER, pero sobre
todo, a SER.
Un objetivo de la organización, y suyo
como Gerente líder, es aumentar o mantener la frecuencia de ciertos
comportamientos deseados, al mismo tiempo en que se disminuye y elimina la
frecuencia de ciertos comportamientos indeseados.
TIPOS DE
COMUNICACIÓN ENTRE ÉL G/L Y SUS COLABORADORES
DEFENSIVA:Cada una de las partes asume una
posición, sintiéndose atacada cuando la otra es contraria. No se acepta una
posición diferente; sólo interesa tener la razón.
TRANSACCIONAL: Al presentarse
posiciones diferentes, cada parte termina cediendo, de manera que cada una
pueda lograr sus propios objetivos e intereses. Yo acepto algo de lo suyo, sí
usted acepta algo de lo mío.
SINERGICA: Frente a las posiciones
diferentes, se encuentra una tercera alternativa que satisface al mismo tiempo
a ambas partes y permite que ambos logren sus objetivos.
ACTITUDES ASUMIDAS
EN LA COMUNICACIÓN
DEFENSIVA
|
SINÉRGICA
|
|
|
3 Habilidad gerencial:
Escuchar y responder con empatía
ESTA
HABILIDAD ES DE GRAN RELEVANCIA POR LO GENERAL
SIEMPRE BUSCAMOS SER ESCUCHADOS Y NO COMPRENDER Y
ESCUCHAR CON EMPATÍA
Usted puede ser una
persona muy simpática, que divierte a las personas con las que se relaciona,
pero esto no quiere decir que sea capaz de comprender la situación en la que se
encuentran. Generalmente, cuando escuchamos los
hacemos desde nuestra propia situación, y respondemos según nuestra
autobiografía, según lo que nosotros hemos hecho o lo que ha nosotros nos ha
ocurrido. Como resultado, la persona no se siente comprendida y no se logra una
completa comunicación
Al escuchar sin empatía lo que el otro
dice y expresa, en general nosotros estamos ocupados pensando y
sintiendo algunas de las siguientes cosas:
- Quiero hablar primero.
- Estoy pensando en qué voy a decir.
- No estoy interesado en el tema.
- Es muy difícil de entender para mí.
- Usted no me gusta.
- No me gusta como habla usted.
- Estoy demasiado disgustado o preocupado por
otras cosas.
- No quiero creer lo que usted me va ha decir.
- Prefiero prestar atención a las personas o
actividades a mí alrededor.
- Prefiero soñar despierto o hacer garabatos.
SOLUCIONES PARA
ESCUCHAR CON EMPATÍA
- Organizar mentalmente la información
- Tomar notas
- Dar retroalimentación
- Verificar y preguntar
CUATRO TIPOS DE
RESPUESTAS AUTOBIOGRÁFICAS AL ESCUCHAR SIN EMPATÍA
- Evaluar: Implica un acuerdo o
desacuerdo con la posición del otro.
- Cuestionar: Hacer preguntas para
comparar la experiencia del otro con la experiencia propia.
- Aconsejar: Decir a otros lo que
deben hacer.
- Interpretar: Explicar por qué las
personas se comportan como lo hacen, en términos de nuestros propios
motivos
ACTITUD PARA
ESCUCHAR CON EMPATÍA
- No juzgar.
- Evitar respuestas autobiográficas.
- Lograr el autocontrol.
- Buscar que puede aprender de lo que dice el
otro.
COACHING
El
coaching se considera de lo más novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste
en dar retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación. En esta parte de
esta sección, analizaremos el coaching como gran habilidad a
desarrollar y explicaremos la forma de retroalimentar a alguien al mismo
tiempo que se le entrena. Luego presentaremos un modelo basado en el coaching
que se puede utilizar en el trabajo, y de manera breve en qué consiste la
supervisión o asesoría, que puede considerarse una forma de capacitación.
COACHING Y LIDERAZGO
El coaching consiste en dar
retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño. La idea
que subyace en este modelo es maximizar las fortalezas del empleado y reducir
al mínimo sus puntos débiles. Ayuda a que los líderes se concentren en los
objetivos, desarrollen su capacidad de comprensión interpersonal y su sentido
común. Una de sus metas es mejorar la vida de los empleados y de la
organización. Los administradores que adoptan el paradigma de la administración
no contemplan el coaching en su descripción de labores; no obstante, los
líderes que pertenecen al paradigma del liderazgo consideran que contar con
seguidores eficaces es una parte clave de su trabajo. Para mejorar el
desempeño, las organizaciones capacitan a sus administradores con la finalidad
de que se conviertan en entrenadores, y se espera que esta tendencia continúe.
El
coaching estimula el desempeño. Nueve de cada 10 trabajadores que han recibido
este tipo de entrenamiento lo consideran una herramienta efectiva de desarrollo
personal que rinde buenos frutos.
Cultivar
habilidades personales para brindar un buen entrenamiento es parte importante
del desarrollo de todo líder. No importa si es gerente o director, o no lo es,
un líder puede entrenar a los demás, incluyendo su gerente. La preparación es
de especial importancia cuando entra a trabajar un nuevo empleado a la
organización.
CÓMO DAR
RETROALIMENTACIÓN CON BASE EN EL COACHING
Establezca una
relación laboral de apoyo.
Las investigaciones han demostrado que lo que más coadyuva al buen desempeño y
conservación de los empleados es la relación que éstos guardan con su superior,
lo cual puede fundarse en sus estilos de personalidad, aunque no necesariamente
tienen que ser amigos y socializar.
Proporcione
elogios y reconocimiento ¿Por
qué hacer un reconocimiento a los empleados que están realizando un buen
trabajo? La razón es sencilla: los motiva a mantener y mejorar el desempeño. No
exageremos cuando hablamos de la trascendencia del elogio y el reconocimiento,
pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios, premios y
ceremonias de distinción. Los premios incluyen diplomas de logro, cartas de
recomendación, distintivos, placas, trofeos, medallas, insignias, ropa, dinero
en efectivo, viajes, comidas, ser reconocido como el empleado del mes, etc. Las
premiaciones son actos simbólicos de agradecimiento por haber contribuido al
éxito de la organización.
Evite culpar y
avergonzar El objetivo de coaching es cultivar el
conocimiento, las habilidades y las destrezas de los empleados. Por tanto,
cualquier comportamiento de liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona
se sienta mal no ayuda a que el empleado crezca. Hay ciertas cosas que resulta
mejor no expresar.
Concéntrese en
el comportamiento y no en la persona:
El propósito del coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar
al individuo. Veamos un par de ejemplos que ilustran las diferencias entre el
coaching orientado en la modificación de la conducta y el que se enfoca en la
persona. Advierta que los enunciados que se dirigen a la persona harían que
ésta se sintiera culpable y avergonzada o la denigrarían.
Haga que los
empleados evalúen su propio desempeño:
A continuación se presentan algunos ejemplos de crítica y autoevaluación desde
la perspectiva de retroalimentación basada en el coaching, con crítica y
autoevaluación para tratar de explicar la diferencia.
Dé
retroalimentación específica y descriptiva: La retroalimentación específica es necesaria para evitar
confusión sobre una determinada conducta que debe mejorarse. La
retroalimentación descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos
pueden observarse y demostrarse; las inferencias no.
Proporcione
retroalimentación basada en el coaching. La autoevaluación funciona bien, en especial cuando debe
mantener el desempeño más que mejorarlo. Con todo, no siempre es adecuada; si
se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A menudo habrá momentos en
los que desee ofrecer retroalimentación basada en el coaching sin que medie una
autoevaluación. Es importante responder de manera positiva a los
comportamientos y resultados negativos, y la forma de hacerlo no es señalar al
otro sus errores sino convencerlo de los beneficios de un comportamiento
positivo.
Proporcione un
modelo y capacite a la persona: Un
buen administrador dirige con el ejemplo. Si los empleados ven que su superior
hace las cosas en forma eficaz, lo imitarán. Fallar al capacitar y
retroalimentar a los nuevos empleados significa errar en cuanto al liderazgo.
Las tareas de capacitación deben llevarse a cabo mediante procesos graduales.
Pasos del curso
de capacitación laboral.
Retroalimentación
de manera oportuna, pero flexible.
Una vez se ha observado algún comportamiento inadecuado, debe darse la
retroalimentación tan pronto como sea posible.
Si
estuviera realmente molesto con el empleado y él con usted, lo mejor sería
hacer una cita para discutir el asunto posteriormente, cuando se calmaran los
ánimos para poder analizar racionalmente el problema y darle al empleado una
retroalimentación con entrenamiento. Por lo demás enojarse y gritar no conduce
a ninguna parte; gritar es una forma de crítica. Y aunque siguiera alguna otra
directriz de entrenamiento, ésta se percibiría como crítica si usted está
molesto. Recuerde que cualquiera puede ser entrenador efectivo con sólo seguir
las sencillas directrices que presentamos aquí. Por tanto, no critique, mejor
inicie el coaching desde hoy. Estas directrices generales se aplican a
cualquier situación de liderazgo, así se trate de un padre o un tutor. Ahora
nos concentraremos en como entrenar y retroalimentar al empleado que se esta
desempeñando por debajo de las normas esperadas.
No critique. Jack Falvey, consultor en la
administración y autor de trabajo en la materia, recomienda aplicar sólo la
retroalimentación positiva:
Hay
que evitar la crítica a toda costa, no existe eso que se llama crítica
constructiva; toda crítica es destructiva. Si tiene que corregir a alguien por
algún error, nunca lo haga en el momento en que éste se ha cometido. Espere el
momento en que la persona la persona éste a punto de hacer lo mismo de nuevo y
plantéele el reto de hacer una aportación más positiva.
Desmotivación. Los empleados que tienen por jefes a
personas muy demandantes suelen manifestar actitudes como: “A mi jefe no le
intereso ni aprecia mi trabajo, ¿tiene sentido entonces trabajar duro y hacer
una buena labor?” van a la segura haciendo lo mínimo, sin asumir riesgos,
concentrados en no cometer errores y cubriéndose las espaldas de los errores
para que no los critiquen. Evitan el contacto con el jefe y se sienten tensos
con sólo ver que se les aproxima, pues piensan: “¿Y ahora qué hice?”
ASERTIVIDAD
SER ASERTIVO
A mucha gente le falta determinación, lo que
limita su capacidad para afrontar las exigencias de la vida diaria. Evalúe sus
estrategias de autoafirmación y decida qué aspectos necesita mejorar.
El comportamiento asertivo nos ayuda a comunicar, de forma
clara y decidida, nuestros sentimientos, necesidades, deseos e ideas. Nos
capacita para negarnos a una petición, emitir una opinión sin timidez o
expresar abiertamente emociones como el amor o la rabia. Está a medio camino entre
la pasividad (la conducta de quien no sabe defenderse) y la agresividad (la de
quien fanfarronea, domina y atropella los derechos de los demás). Si uno es
asertivo se siente seguro, tiene una buena opinión de sí mismo y una sólida
concepción de la propia identidad. Los mensajes que emite son <<Yo soy
así, me siento así, pienso así, me acepto y te acepto.
Estoy contento de ser como soy>>. La persona asertiva
controla su vida, no acumula ideas negativas y es capaz de mantenerse en buena
relación con los demás. A ser asertivo se aprende en la infancia y es una
consecuencia de cómo nos trataron nuestros padres, familiares y profesores y de
los mensajes que de ellos recibimos. La capacidad de ser asertivo se ve
favorecida por un entorno social estable en el que la persona se siente querida
y animada a expresarse y a desarrollar un sentido sano de la propia identidad.
Espero que esta información haya resuelto sus preguntas.
Referencias:
Texto tomado de DOMINIC COOPER, IVAN.T ROBERTSON Y GORDON TINLINE 2003. Reclutamiento y selección.
Texto tomado de RAFAEL A. MARTINEZ S. Habilidades Gerenciales Universidad Externado de Colombia. 2007
ROBERT N. LUSSIER, CHRISTOPHER. ACHUA, Liderazgo, teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. 2002
ROBERT N. LUSSIER, CHRISTOPHER. ACHUA, Liderazgo, teoría, Aplicación y desarrollo de habilidades. 2002
